I det seneste indlæg argumenterede jeg for, at arbejdsmarkedet skal tilpasse sig de nye generationer af talenter. Her er første bud på, hvordan det kan gøres.
De kommende generationer vil få et langt arbejdsliv. Derfor vil deres arbejde stige og falde i intensitet, men det vil også blande sig meget mere med deres privatliv. For at kunne holde til et arbejdsliv, der først slutter, når man er over 70 (om få generationer skal man arbejde til man fylder 80), er det først og fremmest nødvendigt, at arbejdet kan tilfredsstille nogle behov, som man tidligere har forbundet med livet uden for jobbet. Flere og flere vil efterspørge en eller anden form for personlig tilfredsstillelse ved det arbejde, de udfører.
Det vil også være nødvendigt med et opgør med de mere eller mindre faste arbejdstider og -steder. Tanken om, at man skal møde et bestemt sted på et bestemt tidspunkt dag ud og dag ind, appellerer ikke til unge, der har brug langt mere fleksibilitet. De vil – og det ser vi allerede i dag – have mulighed for at gøre private ting i det, vi andre kalder ”arbejdstiden”, men er til gengæld ikke blege for at gå på arbejde i ”fritiden”
Dette kræver et monumentalt skifte i mind-set for arbejdsgivere. Hvis en virksomhed skal være attraktiv for talenterne, er den nødt til at se på, hvordan den kan understøtte – og ikke undertrykke – deres behov og ønsker. Den skal skabe en kultur, ikke mindst blandt lederne, der hjælper medarbejderne med at holde balancen mellem arbejds- og privatliv. De virksomheder, der kan det, vil være de bedste til at holde på de dygtige medarbejdere.
I takt med at levetiden stiger, vil arbejdslivet også blive længere. Derfor vil færre og færre mennesker have lineære karrierer. De nye generationer vil gå gennem flere forskellige stadier i deres karriere og det vil blive mere og mere normalt, at disse stadier følger et utraditionelt mønster.
Mange vil starte deres karriere ved at gå i én retning mens de er i 20’erne, videreuddanne sig og skifte spor i 30’erne, starte egen virksomhed mens de er i 40’erne og vende tilbage til en ansættelse, men i en helt anden branche i 50’erne. Og indimellem disse skift, vil de have holdt et års orlov, taget en helt ny uddannelse, blevet gift og fået børn. Mange af dem vil af hensyn til deres job være flyttet nogle gange, typisk til udlandet, men også mellem landsdelene.
De dage, hvor man havde det samme job i den samme branche i hele sin karriere, er ved at rinde ud. Det stiller nogle bestemte krav til arbejdsgiverne. De skal nemlig lære, hvordan man rekrutterer medarbejdere med fragmenterede karrierer. Hvordan finder man de dygtige medarbejdere, hvis de ikke har et lineært CV? Jeg tror fremtidens rekruttering i højere grad kommer til at fokusere på andre talenter end de rent faglige. Værdier, arbejdsform, motivation og personlige kompetencer vil spille en langt større rolle.
Som leder bør du stille dig selv nogle centrale spørgsmål. Dine fremtidige medarbejdere vil flytte sig oftere (inden for din organisation eller ud af den). Hvordan håndterer du det? Hvordan holder du på de dygtige medarbejdere? Hvordan understøtter du dine medarbejderes ønsker om efteruddannelse eller deres behov for at lad op? Hvis en medarbejder eksempelvis ønsker seks måneders orlov, er det så noget din virksomhed understøtter eller ser ned på?
De nye talenter kommer til at opleve mange flere forandringer, både fagligt og personligt, end tidligere generationer, og det kommer til at foregå over længere tid. Disse forandringer vil stensikkert medføre usikkerhed og en grad af utryghed.
Det er den dygtige leders allervigtigste opgave at hjælpe medarbejderne gennem disse forandringer så de føler sig trygge.